Existen metodologías y criterios que permiten a las organizaciones establecer cuál debe ser la remuneración más apropiada para cada colaborador, para lo cual es indispensable conocer:

- ¿Cuál es el valor relativo de los puestos en la organización?

- ¿Cuál es el rango salarial del mercado de referencia para puestos equivalentes?

- ¿Cuál es el grado de calificación que tiene la persona para el puesto?

- ¿Cuál es el nivel de contribución individual que cada empleado?

- ¿En qué medida el empleado es un experto o conoce sus funciones?

Por otro lado, cuando existe un componente variable en la compensación, a estos criterios se le añaden la cuantificación que cada organización establece respecto a la contribución realizada, la cual a veces se define como una tarifa, comisión o a veces un monto target pre-definido que se asocia al cumplimiento de metas de negocios (debidamente balanceadas), con escalas de premio y castigo que actúan como aceleradores o desaceleradores del monto de incentivo definido, dependiendo del grado de cumplimiento que se logre sobre la meta planteada.

El grado de motivación que la política de compensación pueda lograr en los colaboradores en las organizaciones va a estar ligado en primer lugar a la percepción que éstos tengan respecto al grado de equidad y competitividad que exista en la asignación de las compensaciones. En segundo lugar a la asociación directa que exista entre la magnitud de la compensación y el grado de contribución que el colaborador realice respecto a las metas organizacionales.

¿Cuáles son los principales elementos que integran la compensación del personal en nuestro medio?

En el país es que aún persiste un fuerte componente de sueldo fijo en la estructura de compensaciones de las empresas, aunque cada vez son más las organizaciones que se van orientando y beneficiando con la aplicación de esquemas de compensación variable, más orientada a puestos claves que son generadores de ingresos o tienen alto impacto en los resultados de la organización.

Por su origen legal podríamos identificar estos elementos: Sueldo Mínimo Vital, Comisiones, Asignación Familiar, Remuneración Vacacional, Gratificaciones (en Julio y Diciembre), Pago de Horas extras, Compensación por Tiempo de Servicios (CTS) y Participación Legal en las Utilidades.

El sector privado ha creado una amplia variedad de modalidades de compensación con relación a la productividad; Incentivos por cumplimiento de metas, Bonos Anuales por desempeño organizacional, Bonificaciones extraordinarias por alto desempeño, Bono extraordinario por Contratación, Bono especial por término de Proyecto, Programas de Beneficios Sociales, Médicos, Educativos y Financieros, etc.

Lo más probable es que conforme los trabajos se vuelvan más especializados y la diversidad de los grupos ocupacionales se haga más heterogénea, la compensación deberá ser cada vez más "un terno hecho a la medida" de cada organización y tal vez para cada tipo de puestos (y quizá personas).

 ¿Es posible usar sólo el enfoque de mercado o sólo el que se basa en el contenido de responsabilidad del puesto para determinar el sueldo de un empleado?

En realidad cada uno de estos enfoques tiene sus ventajas y desventajas y ninguno por sí solo responde a todas las necesidades de una organización.

Si vemos el enfoque de mercado, nuestra principal referencia siempre resultará siendo lo que sucede en el mercado laboral y las variaciones que se produzcan por las leyes de oferta y demanda afectarán fuertemente la paridad de muchos niveles de compensación, en especial a nivel de puestos especializados. Tal vez tendremos la tranquilidad de que nuestros sueldos siempre estarán comparándose con las tendencias reales del mercado, en contraposición, podríamos ver que por seguir al mercado podemos crear grandes inequidades al interior de la organización, rompiendo el equilibrio salarial basado en la valoración de los puestos y también corremos el riesgo de incrementar los costos de nuestra planilla de manera desproporcionada. Otro riesgo es que el mercado retroceda en algunos de sus valores salariales, ante lo cual una reducción salarial interna se tornaría ya poco viable.

Por otro lado, si nos basamos exclusivamente en el contenido de responsabilidad del puesto para pagar, nos encontraremos que al interior de la organización existirá una perfecta armonía y consistencia entre valor del puesto y la compensación: a mayor valor del puesto, mayor compensación y viceversa; sin embargo este modelo por sí sólo no es capaz de recoger el valor que determinadas especialidades laborales van adquiriendo en determinadas épocas y en determinados sectores.

Es por ello que el modelo balanceado de compensación es el más recomendado, toma lo mejor de los conceptos de equidad interna y valor de los puestos, pero también incorpora variantes que recogen las tendencias del mercado salarial: Manejar este balance no siempre es fácil en las organizaciones, ya que exige un seguimiento permanente de la evolución de las prioridades de la propia organización y de las tendencias del mercado, que no siempre corren en la misma dirección.