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Odio mi Trabajo

2010-02-20T21:16:10Z

"La negatividad genera negatividad. No importa quién tiene la responsabilidad, puede escoger ser parte de eso o moverse en la dirección opuesta"

¿Es Ud. de los que odia ir a trabajar los días lunes? Bienvenido al club.

Existen factores obvios como sueldos bajos, o excesivas horas extra que disminuyen la satisfacción en el trabajo, pero la economía globalizada, con su enfoque en la tecnología está haciendo cada vez más difícil encontrar trabajos satisfactorios. Muchos de los aspectos más enriquecedores de un trabajo, como el contacto personal están siendo reemplazados por máquinas o procesos más eficientes. La competencia global muchas veces reduce las ganancias de las empresas forzándolas a pedir a sus mejores profesionales que trabajen largas horas. La mayoría de las personas, como Ud. puede comprobarlo fácilmente, trabaja mucho más que las 48 horas semanales que señala la ley peruana.

]]> Este es un consejo que he oído más de una vez: "Ponte un escudo y armadura cuando llegues a tu lugar de trabajo". Todos deberíamos aprender cómo crear un escudo físico imaginario. I

Imagínese que está rodeado por una coraza tan fuerte que nada puede atravesarla para hacerle daño. Tómese dos o tres minutos para ponerse su "armadura" antes de entrar al lugar de trabajo.

Pero uno no debería tener que tomar esta actitud todo el tiempo, a menos que crea que es inminente su salida de la empresa. Piense además en estas opciones:

Comience con gratitud: Un paso importante para curarse de su infelicidad es el cambio de perspectiva, dice Patrick Lencioni, autor de "Los Tres Signos de un Trabajo Miserable". Debe tener en cuenta que sólo tener un trabajo es suficiente para mucha gente. Esto no significa que debe estar satisfecho con el status quo, pero debe reconocer el valor de su posición.

Determine qué es lo que ha cambiado: La mayoría de personas que odia su trabajo nunca se ha preguntado por qué lo odian dice Sylvia Lafair, autora de "No lo traigas al trabajo". Si no sabe por qué se siente tan miserable en el trabajo, es fácil volver a caer la próxima vez en una empresa donde se encuentren los mismos problemas o situaciones.

Concéntrese en su intuición: antes de decidir qué hacer al respecto, fíjese si sus deseos y metas no provienen de si mismo sino de lo que alguien más piensa que es "lo correcto". Busque un buen consejero que le de confianza en su propia intuición, y que no trate de imponer sus propios puntos de vista acerca de lo que Ud. debe hacer.

Piense en las habilidades que está desarrollando: y no el tiempo que está "perdiendo" allí. Tome todos los cursos que se ofrezcan enfocados en las habilidades que pueden ayudarle para el trabajo que le gustaría tener. Puede aprender por ejemplo un nuevo idioma, HTML etc., puede usar los fines de semana, sus vacaciones, etc.

Enfóquese en tener un desempeño satisfactorio en su trabajo actual: Use el tiempo que tenga fuera de su trabajo para planear y construir su nueva vida. La gente muchas veces dice: "no puedo hacer nada, trabajo 10 horas al día", la realidad es que tiene que encontrar el tiempo si quiere un cambio.

Mire a su alrededor: Si odia su trabajo, hay una buena posibilidad que otras personas a su alrededor lo odien también. La negatividad genera negatividad. No importa quién tiene la responsabilidad, puede escoger ser parte de eso o moverse en la dirección opuesta. Lencioni nos dice "Puedes ir a trabajar con la decisión de hacer el trabajo de otra persona menos miserable, usa tu trabajo para ayudar a otros", de hecho hay otras formas de reducir su infelicidad, por ejemplo mejorando sus habilidades o delegando su carga laboral a otras personas- pero decidir ayudar a los demás es una forma que no depende más que de su buena voluntad.

Ayude a sus compañeros con tres cosas: Los empleados que se sienten miserables en sus trabajos lo son por estas tres razones dice Lencioni:

- Se sienten anónimos

- Se sienten irrelevantes, porque sienten que su trabajo no importa

- No saben cómo medir su éxito (no saben si su performance es buena o mala)

Ud. puede ayudar a un compañero a sentirse menos "anónimo", las relaciones en el trabajo son tan importantes que a aquellos que se sienten apreciados por sus compañeros se les hace más difícil dejar su trabajo, así sea voluntariamente. También el feedback es crucial, trabajar sin saber que su contribución es importante para los objetivos de la compañía puede hacer la vida miserable. Encuentre la forma de ayudar a otras personas a darse cuenta porqué su trabajo es importante. Si Ud. es un jefe/gerente, hágale saber a sus empleados cómo se mide su desempeño.

La ética ante todo: Si va a renunciar o tiene razones para pensar que va a ser despedido, debe empezar a buscar un nuevo trabajo, pero sea ético: le debe a su compañía el trabajo por el que le pagan. Y no se sorprenda si empieza a obtener mayores logros que antes y obtiene un ascenso.

Si no puede irse, piense qué puede aprender de la experiencia: Muchas veces las personas odian su trabajo por las malas relaciones con compañeros de trabajo o, lo que es más común, con su supervisor. Es importante darse cuenta por qué sus compañeros están tan frustrados con su trabajo y luego trabajar en nuevas formas de responder a ello. Trátelo como un "proyecto" sugiere Lafair. Esta sensación de experimentar puede inyectarle nueva energía a su rutina diaria. Muchas veces, las personas se dan cuenta que lo que odiaban más de esas relaciones era la falta de ganas de hablar del conflicto o el hecho de evitar ciertos temas de conversación.

Por último uno de los mejores consejos que he escuchado y sirve para todo, escriba esto y téngalo en un lugar visible: "esto también pasará". Tanto el éxito como el fracaso, todo es pasajero, lo bueno y lo malo. Piense que la situación por la que está atravesando por más insoportable que parezca también pasará. (http://www.samaelgnosis.net/revista/ser14/capitulo_08.htm)

Lee este artículo en inglés en: http://www.livinginperu.com/blogs/features/1200

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"Descubra cómo el Yoga Puede Ayudar a Mejorar la Salud y Rendimiento en el Ambiente de Trabajo" Alex Landázuri, Director de Lima Yoga

2010-02-12T22:22:33Z

"Para el Yoga la palabra equilibrio es sinónimo de salud integral, física, mental y espiritual."

Alexander Landázuri es Economista de la Universidad Nacional Agraria la Molina, MBA de University of Bristol. En Perú, desarrolló su carrera en el rubro de Banca como Gerente Financiero; en Estados Unidos, se desempeñó en empresas de Telecomunicaciones. Junto con Gabriela Sologuren y Fred Busch, funda Lima Yoga en 2006. Actualmente es Director de Lima Yoga (www.limayoga.com)

El Yoga puede brindarnos diversos beneficios, relacionados a la salud y al rendimiento profesional, es así que algunas empresas han optado por ofrecer clases de Yoga para sus colaboradores, dentro del horario de trabajo, con sólo treinta minutos diarios de práctica, pueden observarse diversos beneficios; se logra prevenir lesiones, orientar su enfoque hacia el trabajo y crear una atmósfera positiva en el clima laboral.

]]> Alex, cuéntanos ¿Cómo decidiste practicar Yoga y quiénes te inspiraron?

No fue algo que decidí, Gabriela, Directora de Lima Yoga daba clases en la sala de mi casa, yo regresaba del trabajo en terno y veía a sus alumnos hacer estas posturas raras y lentas, pensaba: "juego futbol salgo a correr, no tengo tiempo para el Yoga, me siento bien y no necesito nada más", un día decidí hacer la clase. No podía dejar de pensar en las cosas que tenía que hacer (para aprovechar el tiempo) luego veía a todos agacharse, arquearse, con mucho esfuerzo terminé la clase sintiéndome un robot viejo y oxidado. Algo siembre me impulsaba a regresar y con cada clase me concentraba más en lo que estaba haciendo, escuchaba frases como: "Deja tus problemas afuera, Escucha tu respiración".

Mi cuerpo fue cediendo, desbloqueándose y mi mente dejaba de preocuparse. Las clases terminaban con una rutina de relajación, al salir me sentía con mucho optimismo, energía y completamente libre; así que mi primera inspiración fue Gabriela.

En el 2007 decidí viajar a Miami para certificarme como profesor de Yoga con mi maestro Fred Busch, esa experiencia cambió mi vida y me dio el coraje para hacer los cambios que por temor no hacía, decidí tomar el control de mi vida y seguir mi propósito, algo similar a una visión, pero más profundo, como una revelación de tu ser, que permite expresarte sin miedo en este mundo. Me hice amigo de Fred y lo convencí de venir a Lima a formar profesores, ya estamos en nuestra 3ra. Certificación en Lima Yoga y cada vez aprendo más de él.

¿Qué nos puedes comentar de ciertas ideas pre concebidas sobre el Yoga (es sólo para mujeres - es aburrido) ¿Es cierto que durante una clase mayormente se medita?

A veces quienes más necesitan de algo son quienes menos lo intentan por estar lejos de la meta, pero cuando los hombres van a las clases y entienden de qué se trata nunca lo dejan, cada vez vienen más hombres a las clases.

Las personas que son buenas en Yoga, son quienes lo practican disciplinadamente y con cierta periodicidad, ser bueno en Yoga no significa poseer destreza física, o realizar posturas difíciles, significa ser concientes de su propósito y del papel que jugamos en nuestra calidad de vida.

El Yoga brinda un gran nivel físico, y flexibilidad, esto se debe a una previa práctica, no pretendemos que las personas tengan flexibilidad sin haberse iniciado en esta actividad.

En nuestras clases practicamos el Yoga de posturas, que es mas físico, y prepara el cuerpo y la mente para la meditación tradicional, ya que durante la clase aprendemos a enfocarnos en el presente, a través de la respiración, de sentir nuestro cuerpo estirarse, o de enfocar la mirada en un punto y de esa manera llevar nuestra atención de los problemas cotidianos que están en el pasado o el futuro a nuestra práctica que es ahora, míralo como una meditación en movimiento una meditación activa.

¿Qué significa Yoga y cuál es su visión?

Yoga significa unión, para algunas personas significa: unión del alma individual con Dios, o desarrollo de la conciencia espiritual, quiere decir: darse cuenta de su origen, destino y propósito de ser.

A mí parecer el Yoga ofrece diversos beneficios, sin importar la creencia o concepto que se tenga del mismo, podemos notar cambios positivos tanto físicos, mentales como espirituales, además de permitirnos un bienestar liberador auténtico y una conexión entre cuerpo y mente.

¿Cuáles son los el beneficios para las empresas que motivan a sus colaboradores a practicar el Yoga?

En las empresas que se practica Yoga se observan los siguientes beneficios:
- Reducción de la ansiedad ocasionada por el estrés laboral
- Mejora del autocontrol y la concentración
- Aumento de la vitalidad y resistencia a las enfermedades
- Mejora del estado de ánimo y el optimismo en los colaboradores
- Aumento de la paciencia y tolerancia
- Fortalecimiento del cuerpo

Una vez que las personas perciban estos cambios en su organismo, optimizarán su rendimiento y desenvolvimiento tanto en su vida laboral como personal.

¿De qué manera los colaboradores se benefician del Yoga? ¿Cómo los puede ayudar a manejar el estrés del día a día?

Lo que se aprende en una clase de Yoga lo puedes llevar al día a día, a situaciones que nos causan estrés. Los colaboradores, aprenden a realizar posturas que muchas veces son difíciles o incómodas manteniendo una mente y una respiración tranquila.

Por ejemplo; en Lima el estrés del día a día comienza con el tráfico, reconocemos que el tráfico (estrés) no lo podemos controlar, sólo podemos cambiar cómo nos sentimos respecto al éste, reconocer que nos afecta negativamente, luego tomamos la decisión de hacer algo al respecto y de tomar el control de nuestras emociones y cerebro, en este caso el Yoga nos enseña técnicas de control mental, no luchar contra lo que no podemos cambiar, todo esto a través de respiraciones profundas que calmarán nuestra mente para que oportunamente y sin esfuerzo nos lleguen las acciones que debemos tomar durante el día, y cuando sabemos lo que tenemos que hacer y lo hacemos en el momento oportuno (presente) no hay espacio para el estrés.

¿De qué forma ayuda al autocontrol y al enfoque para la consecución de metas-objetivos?

Cuando practicamos Yoga, muchas veces nuestro corazón late más rápido y nos agotamos. El reto en la clase está en pasar de ser reactivos a proactivos. A través de una respiración profunda y calmada regulamos el ritmo cardíaco y no al revés, tomamos el control de nuestra mente y cuerpo, relajamos cara y mente de manera que algo muy difícil se vuelve más sencillo y placentero.
Aprendemos a usar nuestro enfoque: en Yoga no nos enfocamos en las metas que están en un futuro que no existe. Lo que interesa son las acciones que realizamos en el momento presente, disfrutándolas, con la seguridad que la meta llegará. Es un enfoque positivo, sólo nos enfocamos en lo que podemos hacer hoy y olvidamos lo que no podemos hacer. La meta más común de las empresas es hacer dinero (aumentar ventas, bajar costos, etc.). Si analizan a los empresarios exitosos, ellos sólo se enfocaron en lo que amaban, y sabían que acciones tomar en el momento presente, actuaban con un propósito y las respuestas le llegaban oportunamente para tomar las decisiones correctas, y el dinero con seguridad les llegó. Sin saberlo hacían Yoga. Los otros que sólo pensaron en hacer dinero terminaron quebrados y frustrados y lo peor, muy infelices porque nunca vivieron ni disfrutaron su presente, estaban perdidos en un futuro inexistente, y con un bonito plan de negocios lleno de metas en el cajón.

Se dice que el Yoga nos puede ayudar a encontrar el equilibrio en nuestras vidas ¿De qué manera el Yoga ayuda a conseguirlo?

Para el Yoga la palabra equilibrio es sinónimo de salud integral, física, mental y espiritual.
Con Yoga aprendemos instintivamente a escuchar los sabios mensajes de nuestro cuerpo, y con ello a tomar mejores decisiones, a diferencia de nuestra razón o ego, nuestro instinto, no nos deteriora ni nos hace trabajar en exceso no enfermarnos por estrés, ni no nos abandonamos en la pereza y depresión. Aprendemos a equilibrar nuestra vida y lo que realmente es importante para nosotros. Con Yoga aprendemos a balancear el tiempo para trabajar, dormir y para el ocio, aprendemos a estar presentes y disfrutar cada fase no por ser nuestra obligación sino porque se siente bien. Uno se vuelve más conciente de sus prioridades, como la salud, la familia y el correcto sustento. Al buscar la salud podremos participar de la familia y darle el sustento adecuado, no dedicarnos exageradamente a una sola cosa o sólo a nosotros mismos, y así encontramos el equilibrio y la moderación en nuestra vida, con menos culpas del pasado, ni miedos o ansiedades sobre el futuro.
Para lograr lo anterior, el Yoga tiene que convertirse en una disciplina, en una rutina diaria que crea hábitos saludables: cuerpo sano en mente sana, mente sana en cuerpo sano. Es más difícil caer en adicciones como el tabaco, alcohol vida sedentaria, pasas de crear círculos viciosos a círculos beneficiosos, es una reacción en cadena, mejora tu alimentación naturalmente, mejoran todas tus decisiones sobre tu salud, te alejas de lo negativo y te acercas a lo positivo, a la luz, a la felicidad, y aunque parezca increíble estos cambios suceden naturalmente sin sufrimiento, ni privaciones. Pero de nada sirve conocer esto, es necesario tener una disciplina, y practicar, practicar que todo llegará.

¿Recomendarías algunos ejercicios que se podrían realizar en la oficina, que pueden ayudar a mejorar la postura y relajación?

Hay muchos movimientos sencillos que se pueden realizar en el escritorio, desde mover el cuello, hombros, tobillos y muñecas en forma circular respirando suavemente hasta pararte cada 30 minutos y estirar tu espalda apoyado del respaldar de la silla. Pero lo principal y lo que más ayuda a controlar la ansiedad y el estrés es la respiración y la meditación que también se puede realizar cada cierto tiempo y no tomará más de 10 minutos. Hay varias técnicas, pero basta sentarse con la espalda recta, cerrar los ojos, inhalar y exhalar profundamente por la nariz y concentrarse en ello, dejando de lado por un momento cualquier preocupación y pensamiento, de esta forma podrán obtener muchos beneficios para su salud física y mental.

"La Importancia de los Planes de Desarrollo y Línea de Carrera" Ursula Gutierrez Mur, Directora de RRHH del JW Marriott Lima

2010-02-06T20:11:01Z

"Es responsabilidad de cada persona desarrollar su propia carrera utilizando las herramientas que la empresa le provea para comunicar sus expectativas y asumir la iniciativa de disminuir las brechas que tenga para lograr lo que desea para sí mismo a nivel profesional"

Ursula Gutierrez, es Psicóloga, actual Directora de recursos humanos del JW Marriott Lima,

Últimamente reconocida por el GREAT PLACE TO WORK como la mejor empresa para trabajar en Latinoamérica

Anteriormente Directora de Recursos Humanos y Operaciones en Mc Donald's Perú, Pfizer y consultora en Arthur Andersen.

Ha asistido a cursos de la especialidad en Chicago, Chile, Argentina, Venezuela y México.

¿Para qué sirve un plan de desarrollo y línea de carrera en una organización y cuáles son las nuevas tendencias al respecto?

El plan de desarrollo y línea de carrera de una organización sirve para planear las necesidades futuras que una empresa puede tener a nivel de talento. Es la anticipación de los movimientos naturales de una organización y cómo deberían ir calzando las piezas para que la empresa conserve su competitividad y las personas que la componen también se desarrollen dentro de la misma. Al establecer líneas de carrera para ciertas posiciones estratégicas de la empresa, los colaboradores tienen más clara la dirección de su potencial crecimiento, si adicionalmente a estas líneas de carrera se añade un perfil definido y competencias necesarias para cada rol el proceso es aún más transparente para aquellos que aspiran un crecimiento.

]]> Las nuevas tendencias involucran una mayor participación del colaborador, las empresas modernas comunican abiertamente las líneas de carrera disponibles y buscan generar el movimiento interno mediante convocatorias también internas para así generar nuevas oportunidades de aprendizaje para las personas. Asimismo le permiten a cada individuo administrar su propia carrera y promueven movimiento lateral como parte del proceso de crecimiento.

¿Cuál es la metodología más recomendable para implementar un plan de desarrollo y línea de carrera en la organización?

Antes de implementar un plan de desarrollo y línea de carrera en la organización, la empresa debe tener primero un proceso serio de evaluación de desempeño, basado en objetivos específicos, medibles, alcanzables y retadores; planteados al inicio de año para cada posición. Esta definición de objetivos a su vez tiene que desprenderse de los objetivos generales que la empresa se haya planteando para ese año y según el plan estratégico de la empresa para los próximos años.

Por otro lado es muy importante determinar al menos las competencias generales para los diferentes puestos de la empresa y así poder reclutar, evaluar, crear planes de desarrollo y promover en base a ellas.

Posteriormente las reuniones de seguimiento y las sesiones de feedback periódicas de parte de los gerentes son claves para que exista un real impacto y no sea sólo un ejercicio que se hace por cumplir.

¿Cómo se relacionan o interactúan el plan de carrera, la evaluación de desempeño y el plan de sucesión?

La evaluación de desempeño es necesaria antes de diseñar un plan de carrera o plan de sucesión. Sin haber determinado quiénes son los colaboradores más destacados, cuáles son las fortalezas y debilidades de cada miembro del equipo o cuál es el potencial de cada quien, no se puede hacer un plan de carrera individual o un plan de sucesión para la empresa. Cuando se tiene claro el desempeño, potencial e intereses de cada asociado se puede esbozar un plan de sucesión y en base a las falencias y futuros retos que tendrá cada persona diseñar un plan de desarrollo para cada quien.

¿Todos los empleados deben tener un plan de carrera o se puede priorizar (high potentials, talentos, key employees etc.)?

En el JW Marriott Lima todos los empleados tienen un plan de desarrollo que se hace inmediatamente después de la evaluación de desempeño y después de una conversación de desarrollo con cada colaborador, en estas reuniones conocemos las expectativas de cada persona y damos el feedback necesario para ajustar estas expectativas con la realidad, se realiza un seguimiento semestral. Sin embargo si es posible que las personas identificadas como high potentials tengan cierta prioridad a la hora de solicitar algún tipo de capacitación, o apoyo especifico de parte de la empresa.

En empresas muy grandes quizás sea imposible diseñar un plan de desarrollo para cada individuo de tal manera que puede ser necesario priorizar y hacer un trabajo muy detallado para aquellos que sean identificados como talentos claves de la organización.

Cabe precisar que si bien es cierto todos tenemos talentos que aportar, existen algunas personas que en el proceso de evaluación pueden ser identificados como personas talentosas de alto desempeño y alto potencial, estas personas de no tener una línea de carrera clara y relativamente rápida dentro de la organización pueden migrar a otra empresa donde esta oportunidad se le presente, por eso es necesario tener una comunicación clara entre ambas partes y un plan de retención para estos individuos.

¿Cómo un empleado, de manera proactiva puede encontrar oportunidades de desarrollo y planear su línea de carrera dentro de una organización?

Es responsabilidad de cada persona desarrollar su propia carrera utilizando las herramientas que la empresa le provea para comunicar sus expectativas y asumir la iniciativa de disminuir las brechas que tenga para lograr lo que desea para sí mismo a nivel profesional. Por ejemplo, si la empresa tiene definidas las competencias por cargo y el trabajador aspira a un cargo determinado puede voluntariamente irse capacitando en aquellas que considera aún no ha adquirido. Otro ejemplo es solicitar retroalimentación permanente al supervisor y no esperar estas reuniones formales que la empresa plantea, así uno siempre esta atento a lo que debe mejorar. Asimismo la persona puede estar alerta de los movimientos internos y postular si en caso la empresa tenga la opción. Por otro lado la mejor manera como un empleado puede proactivamente buscar oportunidades en mostrar un adecuado desempeño.

Finalmente hay que entender que cada uno de nosotros somos nuestro propio producto y tenemos que "marketearnos" dentro de la empresa, ya sea estando presente en reuniones claves, relacionándonos o creando una red de contactos interna, aprendiendo de modelos internos exitosos y tener la madurez de identificar nuestras propias áreas de oportunidad y trabajar en ellas.

¿Cuál es el rol del área de Recursos Humanos y de los empleados como individuos en el desarrollo de carrera?

Recursos Humanos tiene un rol clave ya que debe de crear la plataforma adecuada para que todo el proceso se realice. Recursos Humanos es quien desarrolla el proceso de evaluación, capacitación de los evaluadores y hace el seguimiento del cumplimiento del mismo, asimismo es quien se reúne con la dirección de la empresa para identificar a los key talent de la organización y diseña los planes de retención respectivos. Verifica la calidad de los planes de desarrollo y lidera el proceso de desarrollo de líneas de carrera y plan de sucesión y principalmente es quien mantiene todo este proceso vivo.

Es responsabilidad de los demás líderes de la organización cumplir con el proceso con seriedad y calidad, brindándole a cada persona el tiempo y consejo necesario así como el ejemplo necesario para que puedan observar y aprender de solo ver el profesionalismo de sus propios jefes.

Finalmente el rol del empleado es tomar su desarrollo profesional en sus propias manos, como si fuera una pelota y correr, asumir con pasión que su crecimiento es su responsabilidad. El colaborador no puede decir "aquí no se me da oportunidades" debe de asumir que las oportunidades se las debe de brindar él mismo.

Arquitecto de mi Desarrollo Profesional

2010-01-30T14:31:07Z

"Existe una necesidad creciente y permanente de seguir aprendiendo para poder estar a la par del rápido crecimiento en conocimiento y al constante cambio en nuestro ambiente de trabajo."

Hoy en día existe una necesidad creciente en las personas por hacerse cargo de su desarrollo, aprendizaje y carrera por diversas razones: la abrumadora cantidad de cambios en nuestras organizaciones así como la diversidad y número de conocimientos y habilidades requeridos para desempeñar nuestros trabajos. Las "escaleras" dentro de las organizaciones están encogiéndose rápidamente, o incluso desapareciendo dando paso a estructuras planas/horizontales. Existe una necesidad creciente y permanente de seguir aprendiendo para poder estar a la par del rápido crecimiento en conocimiento y al constante cambio en nuestro ambiente de trabajo.

]]>

El desarrollo de carrera es ahora la principal responsabilidad de los empleados y las organizaciones. Sin embargo una encuesta reciente a Directores de RRHH indica que éstos consideran el desarrollo de carrera como su función de menor importancia. Esto se relaciona con recientes tendencias a desaparecer las líneas de carrera y estabilidad en el trabajo. Así como el plan de jubilación de un empleado no es más una función corporativa, la responsabilidad de entrenamiento y desarrollo de carrera en las grandes corporaciones/transnacionales están siendo gradualmente entregados a los empleados como individuos.

La administración del aprendizaje y desarrollo personal es una nueva habilidad/competencia para la mayoría de las personas, para la cual no han sido adecuadamente preparados. La buena noticia es que esta responsabilidad también brinda mayor control sobre el propio aprendizaje y desarrollo de carrera así como la oportunidad de una vida laboral más estimulante y motivadora.

LA CARRERA

La "carrera" es un vehículo usado para ir logrando cada vez "más" en la vida profesional. La carrera crece junto con el desarrollo personal de un individuo y siempre está en movimiento: Ud. cambia de trabajo y su carrera se mueve, Ud. toma un curso y su carrera se desarrolla, Ud. se hace cargo de una situación retadora de una forma en la que todos ganan y sus competencias de liderazgo se fortalecen.

PLAN DE CARRERA

Un plan de desarrollo de carrera es una forma de establecer objetivos de crecimiento en una determinada carrera. El plan de desarrollo de carrera debe ser algo que un empleado cree por sí mismo, o pueda hacerlo con la ayuda de un consejero de carrera o con su actual empleador/jefe. En organizaciones donde existe un sistema de administración del desempeño, la evaluación del desempeño es un buen punto de partida.

Crear una lista de objetivos así como estrategias para lograrlas y una fecha deseada de cumplimiento, puede ser un paso en la dirección correcta cuando uno está tratando de darle un empujón a su carrera.

El plan de desarrollo es un proceso diseñado para ayudarlo a:

- Analizar sus objetivos de trabajo/carrera

- Enfocarse en desarrollar el conocimiento y habilidades para su posición actual y sus futuras oportunidad de carrera

- Definir como poder utilizar mejor sus fortalezas, talento, experiencia y pasión en su trabajo

- Escribir su propio plan de desarrollo

- Discutir sus objetivos de desarrollo con su jefe directo

CÓMO DESARROLLAR UN PLAN DE DESARROLLO INDIVIDUAL

Uno debería empezar a delinear su propio plan de desarrollo antes de la universidad, o cuando quiere cambiar de carrera o cuando quiere ser promovido a una posición más alta dentro de una empresa. Para empezar imagine el resultado final deseado. Considere si el objetivo involucra habilidades de aprendizajes específicas para avanzar dentro de la escalera organizacional o para iniciar un nuevo negocio. Tenga en mente que los planes de desarrollo no están escritos en piedra y pueden ser modificados en cualquier punto. Su finalidad es servir de guía.

Una vez que los objetivos estén establecidos, es momento de dividirlos en pequeñas tareas que deban ser realizadas. Una evaluación realista de las habilidades, competencias, experiencia de uno mismo es crucial en esta etapa. Esto nos indicará las fortalezas existentes así como las áreas que necesiten ser mejoradas. Al realizar la lista de tareas necesarias para alcanzar cada objetivo, piense tanto en las informales como las formales.

Tareas formales pueden ser un listado de clases que deben tomarse, exámenes que hay que aprobar o certificaciones que deben ser obtenidas. Tareas informales pueden ser investigar la carrera escogida o reunirse con ciertas personas para establecer redes de contacto. Cualquier acción que se considere necesaria para ayudar a conseguir el objetivo final debe ser incluida en el plan de desarrollo de carrera. Es una buena idea incluir una fecha en la cual los objetivos deban ser completados. Esto no sólo lo ayudará a tener una mayor motivación sino también a monitorear las fechas de exámenes o postulaciones importantes.

Si el plan de desarrollo está monitoreado por su compañía y no establece que uno sea proactivo respecto a su desarrollo de carera, en vez de sentarse a esperar, ¡Tome la iniciativa!

Asista a seminarios o charlas y reporte cualquier información pertinente en sus reuniones mensuales o semanales con sus superiores y/o compañeros de trabajo.

En vez de almorzar en su escritorio todos los días, tómese un tiempo para establecer contacto con colaboradores en otros departamentos, con colegas de otras empresas. Muchas veces ellos le darán información útil que puede aplicar a su trabajo y compartir con su supervisor. Aproveche la oportunidad de ser voluntario en eventos de la empresa, esto beneficia a la empresa pero también beneficia su visibilidad.

Lea artículos o libros sobre liderazgo, actualmente existen muchos libros y artículos que discuten las habilidades de liderazgo y cómo adquirirlas. En vez de pasar las horas frente al televisor dedique algo de su tiempo para mejorar sus habilidades para el trabajo. Puede ser un libro acerca de estilos de comunicación efectivos o como escribir una propuesta ganadora. ¡Invierta en sí mismo!

El próximo domingo entrevistaremos a Ursula Gutierrez, Gerente de RRHH del JW Marriott, acerca de "El plan de desarrollo y línea de carrera en la organización"

"Cómo Seleccionar la Mejor Fuerza de Ventas" Luis Deza, Fundador de Canto Rodado Consultores

2010-01-23T14:00:55Z

"La comunicación, motivación, desarrollo y compensación son fundamentales en el manejo de una Fuerza de Ventas. Los equipos de Ventas exitosos son los equipos que consistentemente crecen y exceden los objetivos. Para lograr esta consistencia los Gerentes de Ventas deben enfocar sus esfuerzos en desarrollo de su gente a través de coaching"

Luis Deza, es fundador de Canto Rodado Consultores, www.cantorodado.pe, consultora especializada en el desarrollo y capacitación de Equipos de Ventas. Ha ejecutado consultorías y talleres de capacitación en diversas empresas a nivel nacional, así como internacionalmente.

Luis tiene un doble título de Bachiller en Administración de Empresas en Marketing y Finanzas en la University of South Carolina, USA. Como estudiante universitario logra ser reconocido como Marketing Scholar, reconocimiento a los diez mejores alumnos de la facultad de Marketing. Luis recibe una beca a nombre del Presidente de la Universidad para un MBA en Comercio Internacional en la University of South Carolina en 1990. Al terminar sus estudios, ingresa a trabajar en Merck Sharp & Dohme bajo un programa de desarrollo gerencial e inicio el programa como Visitador Médico en la ciudad de Nueva York, después pasa a trabajar en las oficinas centrales como Gerente de Marketing para América Latina, luego trabajó como Vicepresidente de Operaciones Comerciales en Nextel del Perú.

¿Cuáles son las competencias que Ud. busca en un equipo de ventas? ¿De qué depende privilegiar unas sobre otras?

Las competencias que busco para la contratación de profesionales para una fuerza de ventas están en función a la propuesta de valor para el cliente final. Los gerentes exitosos inician sus procesos con la gente correcta, y quien es la persona correcta está determinado por la propuesta de valor que finalmente se ofrece al cliente. Para ejecutar correctamente una estrategia comercial, necesitamos enfocar nuestros recursos conociendo la propuesta de valor y el talento necesario para una correcta ejecución. Luego, usamos estos requerimientos y expectativas para definir el rol y enfocamos las entrevistas para identificar estos atributos necesarios para la ejecución.
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¿Qué otros aspectos son relevantes (experiencia, educación, background cultural etc. ) y ¿Por qué?

Una vez más, la propuesta de valor y la estrategia comercial determinan qué aspectos como experiencia, educación, conocimientos, etc. son críticos para lograr el éxito. Por ejemplo, si somos una empresa B2B, que vende productos o servicios a otras empresas, y que su propuesta de valor es ofrecer los productos más avanzados tecnológicamente, entonces educación y conocimientos son muy relevantes y prioritarios en la búsqueda de talento. Si nuestra propuesta de valor es un excelente servicio al cliente, entonces necesitaremos vendedores altamente entrenados y con experiencia. Si estamos lanzando un producto o servicio en un mercado maduro, probablemente necesitamos vendedores sin experiencia porque los vendedores de esa industria, si bien tienen la experiencia en vender el producto, no tienen experiencia lanzando una nueva marca en un mercado maduro.

¿De qué manera impacta en los resultados comerciales el realizar una adecuada o por el contrario una mala contracción de fuerza de ventas?

La correcta contratación de una fuerza de ventas es crítica y determinante en el éxito comercial de la empresa. Para lograr una posición en los mercados altamente competitivos necesitamos diferenciarnos de la competencia con la propuesta de valor. Y para ejecutar correctamente nuestra estrategia, la cual nos permita posicionarnos en base a nuestras fortalezas y obtener los niveles de rentabilidad, necesitamos la correcta fuerza de ventas.

¿Qué quiere decir: Se necesita a un Vendedor para conocer a otro Vendedor?

Los Gerentes de Ventas debe tener experiencia relevante como Vendedores. Los Gerentes de Ventas son los responsables de la efectividad de su Fuerza de Ventas, no sólo los Vendedores. Ellos deben participar activamente en el proceso de selección porque las emociones, como confianza, compromiso, entusiasmo son determinantes en las ventas. Por ejemplo, la confianza es fundamental en el proceso de decisión del cliente. Si el Vendedor logra establecer o reafirmar la posición de credibilidad del producto o servicio, entonces es altamente probable que el comprador tome la decisión de comprar. Las emociones que el Vendedor trasmite a sus clientes es un reflejo de la relación que tiene con su jefe directo, más que con la empresa. Por eso el Gerente de Ventas debe ser el responsable de la contratación de sus Vendedores.

¿Qué tipo de capacitación/inducción necesita un vendedor antes de salir al campo?

Una vez que hemos contratado a la gente correcta y sabemos qué esperamos de ellos, entonces iniciar la relación con el equipo con una completa inducción y un capacitación/entrenamiento completa. Los beneficios de este enfoque son niveles de productividad más altos, mejora la relación con los clientes, y empleados más leales. En la inducción debemos hacer una breve descripción de la visión y las estrategias para lograr nuestras metas. Así mismo, debemos comunicar nuestras expectativas del valor que la Fuerza de Ventas inyecta en la organización. Los programas que se presentan deben ser intensos, con mucha energía para alcanzar nuestros objetivos de capacitación. Debemos orientar a nuestros nuevos Vendedores en cómo funciona la organización y cómo impacta en la productividad y servicio al cliente. Los Vendedores necesitan manejar técnicas de comunicación para escuchar mejor a los clientes. Más que presentar argumentos y manejar objeciones, los Vendedores más competentes son los que escuchan mejor y hacen las preguntas correctas - y estas técnicas se aprenden. La orientación tiene que ser divertida, intensa y completa. Luego, recomiendo ofrecer capacitación en el trabajo. La capacitación no solo se da en el aula. A los Vendedores necesitamos desarrollarlos en el campo, en la acción. Nadie aprende a vender en una aula de clases.

¿Cuál es el principal desafío para capacitar a un equipo de Ventas?

Los Vendedores son ejecutores y ellos buscan resultados inmediatos. En las capacitaciones, los Vendedores quieren respuestas concretas a sus retos; esta actitud es buena para las ventas, pero no es buena para la capacitación. El desafío más importante para capacitar a un equipo de Ventas es crear un ambiente dinámico que pueda ayudarlos a descubrir sus propias fortalezas. Para hacer esto es necesario ayudar al Vendedor a que reflexione cómo trabaja actualmente y cómo puede mejorar. Usualmente, los Vendedores quieren una herramienta que funcione inmediatamente pero esto no sucede así, entonces abandonan lo aprendido en una capacitación porque están muy ocupados para tomarse el tiempo de practicar. Solo mejorando sus habilidades a través de observarse, reflexionar y trabajar disciplinadamente en su mejora el Vendedor se convertirá en un profesional más creativo y productivo. La capacitación debe estar diseñada a la medida de los desafíos que cada Fuerza de Ventas enfrenta en el campo para que sea relevante y debe estar enfocada a incrementar la productividad de manera que sea provechoso para el Vendedor. Las llamadas capacitaciones "enlatadas" son aburridas y la teoría no es relevante para los desafíos que enfrenta el Vendedor en la calle.

Finalmente cuando tenemos nuestra fuerza de ventas lista para salir al campo, ¿Cuáles son los retos que deben superar? Y ¿De qué forma lograremos que su producción sea sostenible? Un equipo de Ventas que tiene los objetivos claros, las estrategias consistentes y los estándares de performance cuantificables es más probable que logre el éxito. La comunicación, motivación, desarrollo y compensación son fundamentales en el manejo de una Fuerza de Ventas. Los equipos de Ventas exitosos son los equipos que consistentemente crecen y exceden los objetivos. Para lograr esta consistencia los Gerentes de Ventas deben enfocar sus esfuerzos en desarrollo de su gente a través de coaching.

"Cómo Administrar Adecuadamente un Sistema de Compensaciones - II Parte" Marco Bojórquez, Gerente de Planeamiento de Compensaciones del BCP

2010-01-16T12:50:02Z

"Conforme los trabajos se vuelvan más especializados y la diversidad de los grupos ocupacionales se haga más heterogénea, la compensación deberá ser cada vez más "un terno hecho a la medida" de cada organización y tal vez para cada tipo de puestos"

¿Cuál es el papel de la remuneración en el cambio organizacional?

La remuneración comunica a sus integrantes, qué es lo que más se valora y cómo desea que se comporten en cada posición, cuáles son las prioridades en las que se deben de enfocar y también qué es lo que se desea evitar.

Por ello cada vez que una empresa desea iniciar un cambio organizativo de cualquier dimensión es importante que examine antes si su sistema de compensaciones constituye una barrera o un impulsador de dicho cambio: generalmente nos llevamos sorpresas cuando no se hace esta revisión, afectándose de manera sumamente grave grandes esfuerzos de tiempo y dinero que emplean las organizaciones cuando se emprenden estos cambios.

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¿Cómo se determina cuánto se le debe pagar al personal? y ¿De qué manera una política de compensación adecuada motiva a los colaboradores en las organizaciones?

Existen metodologías y criterios que permiten a las organizaciones establecer cuál debe ser la remuneración más apropiada para cada colaborador, para lo cual es indispensable conocer:

- ¿Cuál es el valor relativo de los puestos en la organización?

- ¿Cuál es el rango salarial del mercado de referencia para puestos equivalentes?

- ¿Cuál es el grado de calificación que tiene la persona para el puesto?

- ¿Cuál es el nivel de contribución individual que cada empleado?

- ¿En qué medida el empleado es un experto o conoce sus funciones?

Por otro lado, cuando existe un componente variable en la compensación, a estos criterios se le añaden la cuantificación que cada organización establece respecto a la contribución realizada, la cual a veces se define como una tarifa, comisión o a veces un monto target pre-definido que se asocia al cumplimiento de metas de negocios (debidamente balanceadas), con escalas de premio y castigo que actúan como aceleradores o desaceleradores del monto de incentivo definido, dependiendo del grado de cumplimiento que se logre sobre la meta planteada.

El grado de motivación que la política de compensación pueda lograr en los colaboradores en las organizaciones va a estar ligado en primer lugar a la percepción que éstos tengan respecto al grado de equidad y competitividad que exista en la asignación de las compensaciones. En segundo lugar a la asociación directa que exista entre la magnitud de la compensación y el grado de contribución que el colaborador realice respecto a las metas organizacionales.

¿Cuáles son los principales elementos que integran la compensación del personal en nuestro medio?

En el país es que aún persiste un fuerte componente de sueldo fijo en la estructura de compensaciones de las empresas, aunque cada vez son más las organizaciones que se van orientando y beneficiando con la aplicación de esquemas de compensación variable, más orientada a puestos claves que son generadores de ingresos o tienen alto impacto en los resultados de la organización.

Por su origen legal podríamos identificar estos elementos: Sueldo Mínimo Vital, Comisiones, Asignación Familiar, Remuneración Vacacional, Gratificaciones (en Julio y Diciembre), Pago de Horas extras, Compensación por Tiempo de Servicios (CTS) y Participación Legal en las Utilidades.

El sector privado ha creado una amplia variedad de modalidades de compensación con relación a la productividad; Incentivos por cumplimiento de metas, Bonos Anuales por desempeño organizacional, Bonificaciones extraordinarias por alto desempeño, Bono extraordinario por Contratación, Bono especial por término de Proyecto, Programas de Beneficios Sociales, Médicos, Educativos y Financieros, etc.

Lo más probable es que conforme los trabajos se vuelvan más especializados y la diversidad de los grupos ocupacionales se haga más heterogénea, la compensación deberá ser cada vez más "un terno hecho a la medida" de cada organización y tal vez para cada tipo de puestos (y quizá personas).

¿Es posible usar sólo el enfoque de mercado o sólo el que se basa en el contenido de responsabilidad del puesto para determinar el sueldo de un empleado?

En realidad cada uno de estos enfoques tiene sus ventajas y desventajas y ninguno por sí solo responde a todas las necesidades de una organización.

Si vemos el enfoque de mercado, nuestra principal referencia siempre resultará siendo lo que sucede en el mercado laboral y las variaciones que se produzcan por las leyes de oferta y demanda afectarán fuertemente la paridad de muchos niveles de compensación, en especial a nivel de puestos especializados. Tal vez tendremos la tranquilidad de que nuestros sueldos siempre estarán comparándose con las tendencias reales del mercado, en contraposición, podríamos ver que por seguir al mercado podemos crear grandes inequidades al interior de la organización, rompiendo el equilibrio salarial basado en la valoración de los puestos y también corremos el riesgo de incrementar los costos de nuestra planilla de manera desproporcionada. Otro riesgo es que el mercado retroceda en algunos de sus valores salariales, ante lo cual una reducción salarial interna se tornaría ya poco viable.

Por otro lado, si nos basamos exclusivamente en el contenido de responsabilidad del puesto para pagar, nos encontraremos que al interior de la organización existirá una perfecta armonía y consistencia entre valor del puesto y la compensación: a mayor valor del puesto, mayor compensación y viceversa; sin embargo este modelo por sí sólo no es capaz de recoger el valor que determinadas especialidades laborales van adquiriendo en determinadas épocas y en determinados sectores.

Es por ello que el modelo balanceado de compensación es el más recomendado, toma lo mejor de los conceptos de equidad interna y valor de los puestos, pero también incorpora variantes que recogen las tendencias del mercado salarial: Manejar este balance no siempre es fácil en las organizaciones, ya que exige un seguimiento permanente de la evolución de las prioridades de la propia organización y de las tendencias del mercado, que no siempre corren en la misma dirección.

"Cómo Administrar Adecuadamente un Sistema de Compensaciones - I Parte" Marco Bojórquez, Gerente de Planeamiento de Compensaciones del BCP

2010-01-09T20:00:53Z

"Las expectativas de los colaboradores no se reducen a una buena paga: definitivamente les importa, pero su atención se orienta prioritariamente a las otras dimensiones que pueden hacer que desee permanecer en nuestra organización o ir en busca de desarrollo profesional y personal que satisfaga sus objetivos de vida y carrera"

Marco Bojórquez, es Gerente de Planeamiento de Compensaciones del Banco de Crédito del Perú, Licenciado en Administración por la Universidad Nacional Federico Villarreal, Diplomado en Administración de Potencial Humano y Maestría en Administración de Negocios en ESAN.

Labora en el BCP desde el año 1992, habiendo desarrollado durante dicho tiempo proyectos relacionados con mejora del desempeño organizacional, programas de desarrollo profesional, estudios de clima organizacional, sistemas de valoración de puestos , estudios de mercado de compensaciones y sistemas de planeamiento salarial. En los últimos 5 años se ha focalizado en el desarrollo de sistemas de incentivos y retención de corto y largo plazo dirigidos a personal de nivel gerencial y ejecutivo.

Anteriormente se desempeñó en organizaciones públicas y privadas de los sectores industrial, financiero, consumo masivo, minero y de servicios, conduciendo y gestionando proyectos y programas de desarrollo organizacional, gestión del desempeño, desarrollo de carreras y valorización económica de empresas.

¿Cuál es el objetivo de la administración de la compensación? Y ¿Por qué es importante que las organizaciones consideren, definan e implementen una política de compensaciones?

La gestión de la compensación tiene como objetivo asegurar que la empresa cuente con la capacidad suficiente para atraer, retener y motivar a las personas que tengan las habilidades necesarias para contribuir a que la organización cumpla con sus objetivos de negocios y a su vez permitir que estas personas accedan a los reconocimientos adecuados a su nivel de contribución, para lo cual debe garantizarse que se apliquen los principios de equidad interna y competitividad externa en el diseño del paquete total de compensaciones.
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A través de la política de compensaciones las estrategias y objetivos de negocios verán un sustento y refuerzo para su puesta en práctica, es decir se verá un alineamiento entre las decisiones salariales que toman los gerentes y los resultados económicos que se reflejan en sus principales líneas de negocio, percibiéndose de esta manera una coherencia en su aplicación. Esta política sin embargo, deberá ser lo suficientemente flexible para adaptarse a las diversas coyunturas económicas que enfrente la empresa. De esta manera las Gerencias contarán con un conjunto de reglas definidas bajo criterios técnicos, de aplicación general para todos los integrantes de la organización que de esta manera podrán ver como la asignación salarial individual es sumamente objetiva y equitativa, reduciéndose de manera significativa el espacio para las decisiones discrecionales o arbitrarias.

¿Qué se debe considerar al momento de implementar un sistema de compensaciones?

Se deben considerar las siguientes bases fundamentales: La estrategia y objetivos del negocio, el mercado laboral con quienes compite la empresa, perfil de puestos / personas, capacidad económica de la organización y la cultura organizacional.

El sistema de Compensaciones debe alinearse con los objetivos y las estrategias de la empresa, ya sea implementando programas de remuneración variable o aplicando incentivos económicos y planes de retención. Conocer el mercado laboral permite conocer el talento por el que competimos, a partir de ello, se podrá establecer una estrategia de sueldos de ingreso, ubicarnos en la mediana, o ser líderes en compensación total en todos nuestros puestos, o quizá para un grupo concreto de puestos y/o personas clave, diferenciados por segmento profesional y ser líderes en todos los puestos o puestos estratégicos.

Es fundamental contar con información fidedigna y precisa de los niveles de compensación existentes en el mercado seleccionado. Estos estudios nos dirán con mucha precisión cuáles son las tendencias en sueldos de ingreso, promedios y máximos de compensación total que prevalecen para los puestos equivalentes con los más representativos de nuestras organizaciones, así como los paquetes de beneficios que se vienen otorgando.

Por otra parte, el conocimiento del perfil de puestos requerido permitirá establecer su valor relativo interno y nos llevará a contar con una adecuada clasificación de los mismos y con ello una ordenada estructura salarial que a su vez esté sustentada en los valores prevalecientes en el mercado seleccionado.

La capacidad económica de la empresa para sustentar su estructura de compensaciones resulta muchas veces determinante para el éxito de la política salarial.

¿Qué factores se ven inmersos al momento de implementar una política de compensaciones?

La puesta en práctica de la política será la prueba de fuego de su viabilidad y efectividad, ya que será contrastada con la realidad misma de la empresa y su entorno, por lo cual se debe prestar mucha atención a aspectos tales como:

Las prioridades del negocio

El ciclo de vida y situación competitiva que enfrenta la empresa

La cultura organizacional existente

El grado de heterogeneidad de sus grupos ocupacionales

La situación económica de la empresa

El contexto socio laboral del país

Se deberá contar con algunas medidas de éxito de la política de compensaciones, que le permitan a la organización saber si dicha política está contribuyendo al logro de sus objetivos de negocios y a su vez promoviendo la motivación laboral:

1.¿Existe concordancia entre los niveles de compensación y el valor de los puestos?

2. ¿Nuestros niveles salariales cumplen los objetivos de posicionamiento frente al mercado?

3. ¿Se están alcanzando las metas de negocios en aquellos puestos que perciben remuneración variable?

4. ¿Los niveles de rotación para nuestros puestos más importantes son los razonables?

5. ¿Qué porcentaje de los colaboradores bajo pago variable se encuentran por debajo, dentro o por encima de los niveles de cumplimiento esperados?

6. ¿Los niveles de satisfacción laboral medidos a través de encuestas de clima organizacional, revelan conocimiento y percepción de equidad de los colaboradores frente a la política salarial?

7. ¿Existe una razonable distribución de los sueldos de la población laboral en los niveles de inicio, intermedio y superiores de las escalas salariales? ¿Esta distribución es consistente con el grado de "madurez en el puesto" de los colaboradores?

8. ¿La relación Ingresos/Costos de Compensación muestra una evolución favorable?

¿Qué puede incluir un paquete compensatorio integral/total?

La teoría y práctica moderna de gestión de compensaciones viene impulsando cada vez más el concepto de Recompensa Total (Total Reward) como estrategia integradora para lograr los objetivos de atracción, retención y motivación del personal requerido por las organizaciones, para lo cual maneja cinco elementos que vienen a ser algo parecido a lo que los expertos en marketing denominan "la propuesta de valor", en esta caso no enfocada al cliente sino a nuestro propio personal (también llamado el cliente interno):

- Compensación

- Beneficios

- Calidad de Vida Laboral

- Desempeño y Reconocimiento

- Desarrollo y Oportunidades de Carrera

"Un Interesante Programa Life Balance aplicado por Coca-Cola" Patricia Campos, Gerente de Recursos Humanos de Coca-Cola para la Región Transandina

2010-01-03T03:21:26Z

"Life Balance" fue diseñado para motivar, incrementar la productividad y mejorar la atracción y la fidelización de nuestros asociados, haciendo que sigan renovando su elección por la empresa día a día."

Patricia Campos es Psicóloga Organizacional graduada en la Pontifica Universidad Católica del Perú y cuenta con amplia experiencia en capital humano, habiendo gestionado estrategias de adquisición de talento, capacitación, desarrollo, comunicación interna, clima y cultura, en importantes empresas del medio.

Actualmente se desempeña como Gerente de Recursos Humanos de Coca-Cola para la Región Transandina (Perú, Bolivia, Paraguay y Uruguay) y para Chile, y es responsable por el Plan de Comunicaciones Internas así como de la Encuesta Corporativa de Clima Laboral para la División Sur de Latinoamérica, que comprende además de la Región Transandina y Chile, a Argentina. Coca-Cola Perú se encuentra en el Ranking de Las Mejores Empresas para trabajar en el Perú, de acuerdo al último estudio de Great Place to Work Institute.

Antes de formar parte de Coca-Cola, Patricia fue Gerente de Recursos Humanos para la Banca de Personas de Citibank Perú y previo a ello fue Consultora de Capital Humano en Deloitte Perú.

¿Cómo surgió la iniciativa de Coca Cola de implementar este programa de reincorporación gradual después de la licencia de maternidad?

En Coca-Cola tenemos un programa que se llama "Life Balance" (Balance de Vida) que reúne una serie de iniciativas que fueron diseñadas para motivar, incrementar la productividad y mejorar la atracción y la fidelización de nuestros asociados, haciendo que sigan renovando su elección por la empresa día a día, partiendo de la premisa de que personas en equilibrio son más lúcidas, más creativas, más productivas, y, sin duda, más felices.

]]> Una de estas iniciativas es el Post Natal Flexible para Madres, que consiste en que una vez completado el período de la licencia por maternidad que exige la ley, las mujeres pueden reintegrarse en un horario parcial que les permite amoldar los horarios laborales a las necesidades personales hasta que el bebé cumple 7 meses. Ello implica que a los 4 meses del bebé, la mamá trabaja 4 horas, a los 5 meses, 5 horas hasta llegar a las 8 horas recién al octavo mes (fuera de la hora de lactancia). El programa también aplica en casos de adopción.

¿Qué beneficios puede traer a las organizaciones emplear programas de reincorporación gradual como el de Coca-Cola?

Sin duda alguna, un alto nivel de compromiso de las mujeres mamás con la compañía. Las mamás se sienten totalmente comprendidas por la empresa y aprecian muchísimo tener esta flexibilidad para ir retornando poco a poco a su rol de trabajadora a tiempo completo, sin tener que dejar en casa abruptamente a su bebé, con quien estuvieron compartiendo las 24 horas al menos los últimos 45 días (suelen ser más porque las mamás juntan sus vacaciones o salen menos tiempo de post para estar más días con su bebé). Es muy distinto que regreses a trabajar sólo 4 horas a que de la noche a la mañana tengas que ausentarte todo el día. Yo como usuaria del programa puedo dar fe de que fue maravillosa esta opción de regreso gradual, para mí y por supuesto para mi hija. Otro punto clave es la eficiencia, porque como trabajas menos horas, estás más enfocada en lo importante y en lograr resultados en menos tiempo.

Dentro del programa de reincorporación, ¿Se considera una opción que las nuevas/ recientes madres trabajen desde sus casas?

Así es. Otra de las iniciativas de nuestro programa "Life Balance" es el Teletrabajo, que permite a nuestros asociados trabajar desde casa. Las mamás también pueden combinar el horario post natal flexible con el teletrabajo. Por ejemplo, una mamá podría optar por trabajar algunos días desde casa.

¿Qué beneficios/retorno le ha traído a la organización este programa en el desempeño y motivación de las madres que han gozado de éste?

El nivel de satisfacción de las mamás que han usado el programa ha sido del 100%. Desde que tenemos el programa de Post Natal Flexible ninguna mamá ha renunciado, situación que ocurre con cierta frecuencia en las organizaciones y cuya causa principal suele ser el sentimiento de la madre de que no puede hacerse cargo del trabajo y el bebé simultáneamente. El período de adaptación de la nueva mamá en la oficina es fundamental y nuestro programa lo hace más fácil, de acuerdo a la retroalimentación que nos han dado las usuarias.

Cabe mencionar que también tenemos un programa de Post Natal Flexible para Padres, que consiste en otorgar 3 días de licencia por paternidad (la ley peruana no contempla licencia para los padres) y les da un horario flexible de trabajo durante el primer mes que permite al flamante papá disfrutar de su bebé (también aplicable en caso de adopción).

"Gestión del Conocimiento" Carlos Lévano, Gestor del Conocimiento de Profuturo AFP

2009-12-26T14:38:56Z

"Una organización que aprende es una organización que tiene la peculiaridad de estar siempre pensando en crear, adquirir y transmitir conocimiento, y para ello debe aplicar diferentes mecanismos y estrategias en busca que el conocimiento sea un valor importante dentro de ella."

Carlos Lévano Fuentes, Gestor del Área de Gestión del Conocimiento de Profuturo AFP
es Economista, con Maestría en Gestión de la Educación, es también Instructor Internacional Certificado en Steven Covey, y Certificado en Talent + Quality Selection Process. Posee una formación especializada en Gestión Estratégica de Educación Superior, es especialista en temas de Gestión y Liderazgo, brinda Consultoría Empresarial en temas de Gestión Humana

Se dedica a la Docencia Universitaria, es profesor Asociado de Entidades Académicas Especializadas y expositor dentro del ámbito nacional.

¿Qué es la gestión del conocimiento y cómo la podemos aplicar en nuestras organizaciones?

Para hablar de Gestión de conocimiento, es importante comentar la relación existente entre los significados de Gestión y Conocimiento.

En la actualidad existen diferentes sistemas que involucran el concepto de Gestión, como son el caso de Gestión del Tiempo, Gestión de Calidad, Gestión del Talento Humano, Gestión por Competencias, entre otros. Si asumimos la gestión como una función que busca planificar, coordinar y controlar y si la asociamos al concepto de conocimiento, entenderíamos que la Gestión del Conocimiento se aboca a los flujos de conocimiento producidos en la empresa en relación con sus actividades diarias y su entorno, con el fin de conocer cuales son las fortalezas que marcan la diferencia con otras organizaciones.

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Una organización que aprende es una organización que tiene la peculiaridad de estar siempre pensando en crear, adquirir y transmitir conocimiento, y para ello debe aplicar diferentes mecanismos y estrategias en busca que el conocimiento sea un valor importante dentro de ella.

El aprendizaje en las empresas es un proceso que se desarrolla en el tiempo el cual se concatena con la adquisición progresiva de conocimiento y la mejora del rendimiento de los colaboradores y la organización, por lo tanto el aprendizaje requiere un cambio de conducta, una nueva forma de razonar, así como del procesamiento de la información.

¿Por qué se dice que el conocimiento es el capital oculto en una organización?

Empezaremos diciendo que el conocimiento no existe por si solo, siempre habrá algo que lo impulsa y lo hace realidad; es decir, el conocimiento existirá si constantemente van apareciendo nuevas ideas, originadas por la creatividad o percepción de los colaboradores comprometidos con la organización.

Una pregunta válida a contestar bajo este contexto es ¿Cómo una organización va adquiriendo conocimiento de ella?

Hemos comentado que una organización no aprende todo al mismo tiempo, el conocimiento se adquiere con el transcurrir de los años, por lo que resulta importante el registro de todas estas actividades implementadas; debemos tener presente que el conocimiento es acción y efecto de conocer, por lo tanto es un acto del ser humano

Resulta ser un capital oculto porque es producto de las experiencias vividas en el "día a día" por los colaboradores, que es un factor importante de aprendizaje; del aporte de colaboradores expertos ubicados en las distintas áreas; de la contribución de asesores externos que conocen la realidad organizacional; de la forma como se ejecutan correcciones o acciones de mejora; de la secuencia histórica de estrategias aplicadas; incluso, hasta por la forma como se adoptan la decisiones de eliminar actividades no acorde con la filosofía o estrategia de la empresa, o, por ir transformándose en obsoletas.

Todo esto es un "valor no visto" y "no cuantificable" pero existe, siendo además una contribución importante para que la organización crezca y desarrolle logrando el éxito deseado.

¿De qué forma se debe cuantificar y clasificar los conocimientos que poseen los empleados en sus organizaciones?

Los conocimientos a gestionar, si lo vemos desde el punto de vista organizacional, estarán en función a como se solucionan los problemas organizacionales, en la forma de aplicar las estrategias, en como son aprovechadas las experiencias en los distintos niveles organizacionales, en como se ponen en práctica las tareas, así como en la forma de transmitir el conocimiento dentro de la organización.

Por el lado del conocimiento que poseen los colaboradores puede ordenarse en función a "qué necesitamos conocer", "cómo lo debemos hacer", a "el por qué debemos de saber" y si "estamos interesados en el porqué debemos de saber".

El "qué necesitamos saber", es la parte básica y fundamental que todo colaborador en cualquier nivel necesita para realizar en forma excelente su labor; "cómo lo debemos hacer", será la aplicación efectiva de esos conocimientos en nuestra rutina diaria; "por qué debemos de saber", es buscar y reconocer la relación causa - efecto de nuestras actividades con el propósito de prever resultados deseados o no; y el "interés en por qué", es la actitud que adopta el colaborador para generar esa voluntad, motivación y adaptabilidad a los cambios organizacionales.

¿Cuáles son las herramientas necesarias a utilizarse para mejorar la gestión del conocimiento?

El punto de partida para que las personas y organizaciones puedan mejorar, es adquirir el hábito de querer aprender, y para ello deben implementar diferentes actividades que contribuyan a poner a trabajar a "todo el cerebro" de la empresa, y esto se logra impulsando en los colaboradores la creatividad e innovación, con el propósito que entren en contacto distintas ideas, percepciones, criterios, pensamientos, formas de procesar y evaluar los datos e información para transformarla en conocimiento.

Entre las distintas iniciativas a poner en práctica para mejorar la gestión del conocimiento en las organizaciones, se pueden citar:

- Implementar un efectivo sistema interno de comunicación, el cual coadyuvará a que el despliegue del conocimiento tenga la característica de ser estándar, eficaz y oportuno.

- Desarrollar prácticas para que el trabajo en equipo sea hábito entre los colaboradores, en donde profesionales de diversas áreas y especialidades contribuyan con el intercambio de conocimientos para una transmisión homogénea.

- Diseñar y tener una infraestructura especial que aliente el aprendizaje, innovación, comunicación, y toma de decisiones, logrando dinamizar el negocio.

- Utilizar la tecnología como herramienta de soporte en la transmisión del conocimiento, tanto presencial o a distancia, contribuyendo con la creación de redes intelectuales.

- Apoyar en la recolección, transferencia, seguridad y administración sistemática de información, junto con sistemas diseñados para hacer el mejor uso de ese conocimiento.

- Implementar una Universidad Corporativa Interna que contribuya con la asimilación de un conocimiento estructurado acorde con la estrategia organizacional, no solo para los participantes sino también para reforzar las capacidades y habilidades de las personas que, en su condición de facilitadores, transmiten el conocimiento bajo el esquema de que "quien enseña aprende más".

- Realizar el Planeamiento Estratégico en forma organizada con un enfoque adecuado donde los líderes analizan diversos escenarios con el propósito de plantear la nueva estrategia.

- Utilizar el Sistema de Gestión de Calidad para estimular la mejora continua en los procesos.

Imaginemos por instante que el producto o resultados de todas estas actividades, su forma de implementarlas, trabajarlas, o mejorarlas estuvieran en un historial de registros y almacenados en alguna parte de la organización, esto resultaría valioso, habida cuenta que se contaría con un "mapa" del conocimiento que transita por la organización y que hace posible que la organización tenga un camino trazado y que servirá para su futuro.

¿Cuál es la importancia de localizar el capital intelectual real de la organización?

Dentro de algunos años los indicadores del capital intelectual serán las cantidades más observadas en los informes anuales, relegando a una segunda prioridad los estados financieros. Hoy día el éxito de las empresas depende en muchos casos más de la optimización de sus capacidades intelectuales, que de sus activos.

Es por ello que la gestión del conocimiento permitirá a las organizaciones a "saber que saben" para luego aplicarlos en el crecimiento y desarrollo organizacional, tanto dentro del ámbito interno como externo, incluso si se detecta ese intelecto profesional se puede buscar desarrollarlo en beneficio del propio colaborador y empresa.

Por lo tanto localizar y gestionar el capital intelectual y convertirlo en productos o servicios, se esta convirtiendo en una actividad vital para la continuidad de la organización.

Aptitus les desea una ¡Feliz Navidad!

2009-12-24T15:20:55Z

La Navidad es la época más linda y esperada del calendario. Es época de recordar que todos formamos parte de un todo, que todos somos hermanos y estamos unidos por lazos invisibles.

El equipo de Aptitus les desea una ¡FELIZ NAVIDAD, llena de alegría y felicidad y un PRÓSPERO AÑO 2010!

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Un mensaje de Liderazgo y Perseverancia

2009-12-23T20:44:53Z

Lulita La estrella Marina, Lulita sueña brillar como una estrella celestial, para sentirse bella e importante y atraer la mirada de sus papás que pasan muchas horas fuera de casa.

Oscar Prieto, nació en Lima y ha vivido siempre cerca al mar. Respeta la naturaleza y el medio ambiente. Le gusta la música, tocar guitarra piano. Escribe cuentos con mensajes de liderazgo y autoayuda.

¿Cómo nace la idea de tocar el tema de crecimiento personal y enfocarlo en un público bastante joven?

Nace cuando soy consciente de que debemos cambiar cada uno de nosotros para generar un cambio positivo alrededor. Cuando me doy cuenta de que es nuestro ser, nuestro yo interior, lo que debemos rediseñar, a fin de hacer, obrar o actuar en lo necesario, para llegar en definitiva a un final feliz. Cuando dejamos de ser jóvenes y nos damos cuenta que la vida suele ser dura, adquirimos una serie de paradigmas que no nos permite ver con claridad nuestro norte, donde esperan nuestros sueños. Como una enfermedad que nos ciega y nos atemoriza, frena nuestro paso y negativiza nuestros pensamientos, llegando a pensar que no se puede lograr lo que deseamos.

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Los más jóvenes son quienes menos recursos literarios de autoayuda tienen a su alcance. Ellos por lo general copian el modelo de sus padres y escuchan o ven cosas como: el modo de expresarse, rendirse ante los problemas cotidianos, culpar a los demás de nuestros fracasos, etc. Es por tal motivo que escribí y publiqué un cuento llamado "Lulita la estrella marina", que está dedicado a la familia en general, pero que sabe llegar con facilidad a los púberes haciéndoles ver que se requiere de la perseverancia para lograr sus sueños y el atreverse a dar los pasos necesarios a pesar de sus miedos. Es probable que al leer este tipo de recursos desde niños, tendrán mayor posibilidad de mantener por siempre aquellos mensajes de autoayuda y liderazgo, creciendo así fortalecidos.

¿Cómo están relacionadas las vivencias de Lulita a su vida personal?

Están muy relacionadas, aunque cuando empezaba a escribir la obra, no creía que pudiera ser yo aquella estrella marina. No me daba cuenta de eso. Mi esposa me decía: "Eres tu, queriendo salir adelante, cayendo en situaciones difíciles una y otra vez, aprendiendo de lo malo y tomando acción en todo momento sin perder de vista tu sueño."

Cuando fui adolescente y entraba en la adultez, soñaba mucho e imaginaba lograr mis metas, sin tomar acción decidida. No llegaba a nada concreto y dejaba a medias las cosas. El universo no llegaba a mí, me di cuenta que yo debía ir tras él. Supe que si tomaba acción y me daba la oportunidad de fracasar en cualquier aspecto, aprendería lecciones valiosas. Sin embargo, empezaba a escuchar alrededor cosas como: "Tú no puedes, tú no sabes, todo se queda en sueños, nadie escribe y gana dinero en el Perú" y cosas similares, no con el ánimo de desanimarme, sino que la gran mayoría realmente cree que no se puede o es muy difícil. Hay personajes en el cuento que son la viva imagen de este tipo de personas que poco o nada apuestan por sus sueños e incluso te animan a abandonar tus metas. Asimismo, darme cuenta que soy único e importante para Dios o el universo y que solo depende de mí el éxito.

El mensaje central de su libro es inculcar en los niños tanto el liderazgo como la perseverancia para lograr sus metas, ¿Cómo se puede lograr desarrollar estas habilidades en los niños?

Es cierto. La perseverancia por lograr tus sueños es el mensaje principal.

Los niños son como esponjas, absorben todo tipo de información, lamentablemente esta viene muy cargada de violencia, temas de poco interés educativo o textos aburridos. Tras el paso del tiempo todo esto logrará que el niño se deje llevar por la mediocridad.

Si desde niños reciben a través de un cuento una información motivadora y de autoayuda, este crecerá sabiendo que puede llegar donde desee y que él es su único freno para lograr sus metas. Si creamos muchos textos de este tipo, lograremos un crecimiento enorme en nuestro país con seres humanos firmes y decididos a tomar acción en todo lo que se propongan en su vida.

La calidad de tiempo que los padres le puedan proporcionar a sus hijos ¿De qué manera impacta en sus hijos y como ayuda a desarrollar sus fortalezas o incrementar sus miedos y/o debilidades?

Lulita no es ajena a lo que les sucede a la mayoría de los niños, sus padres dicen cosas como: "No tengo tiempo, no tengo ganas hoy, mejor mañana, luego me cuentas" y cosas parecidas, cerrando los canales de comunicación, lo que hace que los niños busquen, apoyo, respuestas y/o ayuda, en otros lados, que no necesariamente son los correctos.

Darle importancia a cada aspecto de su vida acompañado de una buena comunicación fortalece la personalidad de un hijo y este a su vez si siente con la confianza de preguntar o comunicar sus miedos y alegrías.

Brindarles calidad de tiempo a nuestros hijos, escucharlos y aconsejarlos, hará que el día de mañana ellos hagan lo mismo con los suyos, generando así una cadena de emprendedores, con autoestima elevada, conscientes de que los problemas sirven para aprender y no para compadecerse o sentirse víctima de ellos.

¿Todos podemos ser líderes? Mercedes Narváez, Gerente de Gestión del Talento Humano, comparte un enfoque interesante con Aptitus

2009-12-18T19:54:47Z

"Si cada colaborador asume con responsabilidad su crecimiento profesional, aparecerán conductas de autoliderazgo que impulsarán su actuar. El liderazgo en mi opinión es mucho más que dirigir a otros hacia un objetivo específico, es una actitud, una decisión y una forma de operar"

Mercedes Narváez es Gerente de Gestión del Talento Humano de Scotiabank Perú y Trainer certificada en Leadership por Ken Blanchard Company y Performance Management para el Grupo Scotiabank. Ha sido Gerente de Recursos Humanos de Price Waterhouse Coopers, además de haber liderado áreas de gestión de Recursos Humanos en entidades financieras y realizado consultoría gerencial asociada a Dalila Platero y Deloitte. Es Psicóloga Organizacional de la Universidad Femenina del Sagrado Corazón (Unifé) y especialista en Capacitación por ILATA y Carl Duisberg, Alemania.

¿Cómo pueden detectar las organizaciones un empleado con potencial para ser un buen líder y motivarlo para que asuma un nuevo rol?

Organizaciones con buenas practicas desarrollan estrategias que les permiten crear numerosas oportunidades de desarrollo del potencial y generación del conocimiento de los colaboradores. Son organismos vivos donde el aprendizaje está a disposición de los colaboradores que gestionan su carrera. Una efectiva detección del potencial para liderar se realiza a través de assessment centers, donde participan los colaboradores interesados en nuevas posiciones y se registra la existencia de liderazgo o el potencial para liderar. Los candidatos internos descubren con agrado nuevas facetas y se preparan luego para reforzar sus competencias. Identificado el liderazgo o la ausencia de éste, las organizaciones planifican futuras estrategias que motiven y refuercen el liderazgo de sus colaboradores talentosos para enfrentar a futuro posiciones de liderazgo.

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¿Un líder, necesita estar motivado? ¿Cómo se mantienen los líderes motivados a sí mismos?

La motivación es un elemento indispensable en un líder para impulsarse e impulsar a otros hacia la ejecución. Un líder requiere sentir pasión por lo que hace, la necesita no sólo para impulsarse a sí mismo para producir resultados, sino también para proyectarla en otros, generando un equipo comprometido.

La automotivación tiene un matiz intrínseco según sea el móvil del líder. A lo largo de mi paso por varias compañías he encontrado líderes motivados por satisfacer una necesidad de trascendencia, siendo vehículos para orientar el desarrollo de sus colaboradores y, en algunos casos, líderes que satisfacen su necesidad de control y poder a través del direccionamiento a sus colaboradores.

¿De qué modo las nuevas tecnologías afectarán el liderazgo y a los líderes?

Estamos frente a una nueva realidad en gestión de personas. En los años 80 teníamos a un gerente supervisando un grupo de 5 personas y ejerciendo un ambiente de control muy intrusivo. Hoy, debido a la globalización y a la descentralización referida a la geografía donde se encuentran ubicadas las compañías, se ha producido un cambio en los estilos de liderazgo. Por ejemplo, se han adoptado roles corporativos y existen gerentes que supervisan decenas de personas que trabajan a distancia y con las cuales se relacionan periódicamente a través de visitas, teleconferencias y correos electrónicos, y aún así logran resultados que superan expectativas.

Hoy un líder debe poseer dos competencias adicionales para enfrentar los cambios tecnológicos: A.-Liderazgo del Cambio, donde el líder pueda adaptar su estilo a nuevas situaciones y, B.-Liderazgo Intercultural, en la medida en que se adapte a diferentes entornos y estilos de personas, mostrando el camino y lo sigan sin importar de dónde provienen o se encuentren ubicados.

Cuando impulsamos a los colaboradores que están a la distancia a tener Autoliderazgo para ser capaces de dirigir su propia carrera, además de darles un coaching efectivo, estamos "liderando a la distancia".

¿Se necesita tener poder para liderar? ¿Cómo debe evitar el líder corromperse por el poder?

No siempre el que tiene poder tiene un liderazgo efectivo. El poder de un líder radica en tener la capacidad de ser seguido por otros en la línea que traza. Existen colaboradores que participan en comités y proyectos especiales y que los lideran logrando resultados del más alto nivel.

Un buen líder debe estar al tanto de cómo es percibido por su gente, basar su liderazgo en una sólida estructura de valores y automotivarse por el sólo hecho de dirigir a otros hacia el éxito esperado. El coaching continuo a los líderes evita la "corrupción por el poder", ya que ofrece un espacio de autoconocimiento donde se explora y se revierten conductas que puedan estar afectando la relación con sus colaboradores, alineándose. En Scotiabank tenemos la posibilidad real de medir la eficacia del liderazgo en nuestros programas corporativos de Coaching y Gestión del Desempeño, así como la encuesta de Clima Laboral, ello nos permite trazar planes de acción inmediatos para revertir resultados adversos.

¿Existe un porcentaje ideal de líderes para una compañía? ¿El "exceso" de líderes puede convertirse en un problema?

En la mayoría de empresas tradicionales la pirámide sigue existiendo; sin embargo, en empresas globales como Scotiabank tenemos el enfoque corporativo de que "el Liderazgo es responsabilidad de todos", y alineamos nuestra gestión de talentos a este mandato.

Es real que no existen posiciones ejecutivas para todas las personas que tengan un nivel alto de liderazgo y es muy probable que si un colaborador de gran potencial no encuentra oportunidades de carrera en la compañía buscará otro lugar para continuar avanzando.

Podría ser un problema si el estilo de los líderes no está alineado a la cultura de la compañía. Es indispensable identificar el estilo de liderazgo para trabajar un plan de carrera para cada líder con un horizonte claro en el refuerzo de sus competencias y la posibilidad de la sucesión hacia un cargo ejecutivo. Cuando uno sabe que ha sido identificado y la compañía ya viene trabajando en su futuro profesional, se puede lograr la permanencia del futuro líder que se vislumbra.

¿Es posible que exista un buen líder pero no un buen manager? ¿Qué es mejor para una Compañía?

Un buen manager tiene que ser un buen líder adicionalmente a otras competencias y recursos personales que debe poner en práctica para asegurar el resultado de su gestión.

Podemos encontrar buenos líderes de proyectos y comités específicos que debido a sus fortalezas técnicas pueden producir un resultado exitoso, pero que a la hora de promoverlos a managers no tengan otras capacidades como planeamiento y visión estratégica necesarias para la posición gerencial.

Toda organización debe contar con estrategias para impulsar el desarrollo profesional de líderes y managers, donde puedan ambos encontrar la plataforma ideal para gestionar su carrera.

¿Todos podemos ser líderes?

Es una restricción supuesta o un prejuicio pensar que sólo los líderes pueden presentar liderazgo. Todos podemos presentar conductas de liderazgo, ya que no es una cuestión de poseer un cargo específico, poder o status. Si cada colaborador asume con responsabilidad su crecimiento profesional, aparecerán conductas de autoliderazgo que impulsarán su actuar. El liderazgo en mi opinión es mucho más que dirigir a otros hacia un objetivo específico, es una actitud, una decisión y una forma de operar, y en el 99% de los casos no se da desde la cima, sino desde la zona intermedia de la organización

"Todo lo que debemos saber antes de iniciar una Maestría" Gonzalo Galdos Jiménez, Director de la Escuela de Postgrado de la UPC

2009-12-12T15:08:13Z

"Estudiar una maestría es importante por varios factores; la complejidad de los negocios, la convergencia competitiva, la cantidad creciente de competidores en el mercado, exige una mejora en dos dimensiones a los gerentes y ejecutivos, frente a ello es que hoy en día se ha convertido no sólo en una opción sino también en una obligación inmediata."

Gonzalo Galdos Jiménez, es Doctor en Ingeniería Industrial, graduado "CUM LAUDE" en la Universidad Politécnica de Madrid e Ingeniero Metalúrgico de la Universidad Nacional San Agustín. Ha realizado estudios en el OLC del Massachusetts Institute of Technology (MIT), EE.UU y en Kellogg Graduate School of Management, EE.UU. Ha sido Presidente Ejecutivo del Grupo Armco, Presidente de Sider Perú y Presidente del Consejo Nacional del Ambiente, CONAM. Actualmente es Presidente de Organizational Learning Center- OLC, Presidente del Directorio de Moly-Cop Adesur y Director de la Escuela de Postgrado de la UPC.

¿Por qué es importante seguir un postgrado o maestría? ¿Qué implica estudiar un postgrado o maestría?

Estudiar una maestría es importante por varios factores, el aumento de la complejidad de los negocios, la convergencia competitiva, la cantidad creciente de competidores en el mercado, exige una mejora en dos dimensiones a los gerentes y ejecutivos, en primer lugar un mayor nivel de especialización, en su área de responsabilidad y en segundo lugar les exige un conocimiento genérico de administración, con una visión integral de los negocios, ese tipo de formación no se brinda a nivel de carrera o estudios universitarios, sólo la brinda un Postgrado, frente a ello es que hoy en día se ha convertido no sólo en una opción sino también en una obligación inmediata.
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Implica una decisión fundamental en cuanto a la organización del tiempo, dedicación y un manejo férreo y disciplinado de la agenda de trabajo para poder conciliar el ejercicio profesional con los estudios de Postgrado, implica también una inversión importante, la misma que se ha facilitado tremendamente gracias a la existencia de créditos educativos que permiten pagarlas en cuotas y esto las hace más accesibles, ahora existen diversos formatos de horarios, que se adaptan a las necesidades de cada profesional, hay formatos con dedicación de varios días a la semana, con sesiones de 3 ó 4 horas diarias, con énfasis un día del fin de semana, también existen maestrías de fines de semana y maestrías con dedicación plena de un fin de semana completo cada 15 días.

¿Cuáles son los factores que deben considerar los futuros postulantes?

Tienen que considerar tres factores; el primer factor es la Competitividad, esto implica profundizar, verticalmente en conocimientos y experiencias especializadas en el área funcional en la que el ejecutivo esta trabajando. Por ejemplo si trabaja en Recursos Humanos o en marketing, estamos hablando de una maestría especializada. El segundo factor que también es fundamental es la empleabilidad, si el profesional desea acceder a conocimientos de un área que no tenía anteriormente, ampliar su bagaje profesional que le permita tener un mayor número de conocimientos, salirse de un compartimento estanco.

Si desea que la maestría tenga énfasis en el desarrollo de habilidades personales, que tiene que ver con mejorar la toma de decisiones, el pensamiento analítico, pensamiento estratégico, pensamiento crítico y sistémico.

Y finalmente si lo que se desea es optimizar el tema de negociaciones y comunicación gerencial.

¿Es recomendable tener experiencia laboral previa antes de considerar estudiar un postgrado o maestría? Y ¿Cuándo es el mejor momento para estudiarla?

Sí, es importante contar con esa experiencia, a pesar de que la tendencia internacional es que cada vez se puede hacer una maestría con menos experiencia la recomendación es no realizarlas con menos de 2 a 3 años de experiencia profesional.

No hay un momento adecuado o perfecto para empezar a estudiar una maestría, simplemente cuando se presenta la necesidad y no esperar a que sea demasiado tarde por desfase con las demandas del puesto o aspiraciones futuras.

¿Qué tipo de habilidades fortalecen los postgrado y/o maestrías y de qué forma?

Se fortalece la visión estratégica, se trasciende el enfoque de desarrollo operativo, de día a día marcando una distancia, que permite ser más reflexivo para desarrollar planes estratégicos y estructurales a mediano y largo plazo.

En segundo caso tener una actitud contestataria o transgresora frente al sistema se requiere superando las líneas clásicas de acción e innovación, proponiendo cambios y respuestas innovadoras de manera radical, no sólo incremental.

La capacidad para organizar y dirigir equipos, hoy en día la complejidad de los negocios exige el trabajo grupal como un elemento especializado

¿Qué tan atractivo es para una organización un postulante con maestría?

Hoy en día tener una maestría no es un elemento altamente diferenciador pero no tenerla puede ser excluyente.

¿Se podría decir que el Perú compite al nivel de Latinoamérica con los postgrados y maestrías?

Las Maestrías peruanas en general, han tenido un crecimiento y avance tremendo y dramático en los últimos 10 años, hoy en días contamos con maestrías que tienen la capacidad de competir con maestrías globales que cuentan con Profesores internacionales e incluyen viajes curriculares a España, EU, China, etc.

La calidad ha mejorado en forma dramática, no hay duda, no es necesario ir al extranjero para hacer una buena maestría.

La Srta. Carla Escudero, nos dice: "Cómo combatir la negatividad en las organizaciones"

2009-12-05T19:46:04Z

"Una buena comunicación implica coherencia entre lo que se comunica y lo que se hace; coherencia entre lo que "vendemos" vs lo que realmente "ofrecemos"; y consistencia en el tiempo"

Carla Escudero es Gerente de Recursos Humanos de la Cadena de Hoteles Libertador, ex Gerente de Recursos Humanos del grupo Orient Express Perú. Ha sido capacitadora Regional de Servicio al Cliente de la multinacional norteamericana 3M.

Es Administradora de Empresas de la Universidad del Pacifico con Maestría en Administración de Negocios (MBA) de la Universidad de Lima.

¿Cuáles son las consecuencias de la negatividad en el ambiente de trabajo?

La negatividad golpea directamente en la productividad de la organización, se genera mal clima laboral, y las personas pierden enfoque en el objetivo. Generalmente viene acompañado de un ambiente de chismes, desánimo y el logro de las metas pasa a un segundo lugar.

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¿La falta de reconocimiento, la carga excesiva de trabajo y la falta de desafíos son los principales factores de negatividad en el trabajo? ¿Qué otros factores existen?

Considero que de éstos 3, la falta de reconocimiento sí es un factor que influye directamente generando negatividad. Si consideramos que lo que genera mayor motivación en una organización, es el hecho de sentir que nuestro aporte es valioso, que nuestras ideas aportan al crecimiento de la misma; el no dar reconocimiento es no apreciar el trabajo bien hecho. Las personas no se sienten valiosas y la organización pierde su mejor oportunidad de alinear a sus colaboradores, su mejor oportunidad de comunicar lo que es importante, y cuáles son los comportamientos que busca que se repitan.

Cuando una empresa tiene a sus colaboradores comprometidos y se preocupa por mantener un buen clima laboral, la carga excesiva de trabajo no necesariamente genera un ambiente negativo. Es cierto que hoy en día el balance trabajo/vida personal cobra mayor importancia, sin embargo, somos capaces de afrontar temporadas con excesiva carga de trabajo mientras ésta no se convierta en "una forma de vida".

Pienso que la falta de desafíos, más que a un ambiente negativo, contribuye a un ambiente aburrido y consecuente desmotivación, y por ende a una pérdida importante de talento.

¿Qué otros factores nombraría? ... fundamentalmente dos: la falta de una buena comunicación (de ida y vuelta), así como mandos medios poco desarrollados.

¿Cómo podemos hacer frente a los "chismes" que muchas veces contribuyen a incrementar los sentimientos negativos en una empresa?

El remedio para esta enfermedad se llama "buena comunicación", lo malo es que este remedio es escaso y por lo general mal aplicado.

"Tenemos un problema de comunicación ... implementemos una política, un plan, un sistema de comunicación" ... ¿Te suena familiar? ... y se trabaja la política, el plan, y se implementa el sistema. Todo funciona como un reloj ... ¡Lo logramos, estamos comunicando! ... Pero no te explicas porqué los chismes siguen ahí ... y es que pocas veces nos aseguramos de manejar los "mensajes" que mandan las decisiones de los altos ejecutivos de la empresa.

Una buena comunicación implica sin duda un buen plan con objetivos concretos, que asegure que comuniquemos adecuadamente, y lleguemos correctamente al 100% de nuestra población; buenos sistemas de comunicación que estén al alcance de todos, y que aseguren comunicación tanto hacia arriba como hacia abajo, y que permitan no sólo "recibir" sino "hacer" con esta comunicación.

Pero por encima de todo, una buena comunicación implica coherencia entre lo que se comunica y lo que se hace; coherencia entre lo que "vendemos" vs lo que realmente "ofrecemos"; y consistencia en el tiempo. Es aquí principalmente donde la mayoría de organizaciones fallan olvidando que las decisiones, que una nota por e-mail, o que el estilo de liderazgo de sus altos ejecutivos, comunican más que un buen plan o el mejor sistema que se haya implementado.

¿Cómo podemos determinar el origen de la negatividad en un ambiente de trabajo?

Directamente: preguntando. Para preguntar existen medios formales como una medición de clima laboral, un buzón de ideas y sugerencias, etc. Considero que las organizaciones que permanecen cerca a sus colaboradores determinan con facilidad el problema, y por lo general, no lo tienen.

¿Qué estrategias puede emplear Recursos Humanos para promover un ambiente positivo entre los colaboradores de la organización, con el objetivo de potenciar el rendimiento, la estabilidad emocional y laboral?

Siguiendo la línea de lo que venimos conversando, sugeriría un buen programa de coaching, o competencias de liderazgo para mandos medios. Al estar tan cerca de la operación, los mandos medios golpean directamente en el clima laboral de una organización. Su buen comportamiento, su trato, el estilo de liderazgo, el estilo de comunicación, etc. Influye de manera importante en los resultados del clima laboral.

Asegurar un ambiente justo y de equidad a través de buenas políticas de gestión puestas en plaza que busquen decisiones objetivas y eviten preferencias.

Un buen plan de comunicación, vías que aseguren subir y bajar la información y "hacer" con ello. Comunicar logros de la empresa, crecimiento de la organización, información relevante. Anticiparse siempre de modo que no demos lugar a chismes, la comunicación debe ser transparente, abierta y completa.

Y luego complementar con programas de desarrollo que contribuyan a cerrar el círculo; planes de carrera, desarrollo de entrenadores internos, la asignación de proyectos, capacitaciones adecuadas que aseguren crecimiento tanto al colaborador como a la empresa.

¿Formación en Gestión y Alta Dirección? Monica Bonifaz, comparte información sumamente importante con nosotros

2009-11-30T16:16:31Z

"Necesitamos gestores que guíen el cambio en entornos turbulentos, no que lo persigan... en una coyuntura global dinámica hace falta un directivo creativo con la capacidad de pensar "fuera de la caja", con la habilidad de diseñar estrategias que emergen de lugares y momentos extraños"

Monica Bonifaz Chirinos, es Presidenta de la Comisión de Gobierno de la Facultad de Gestión y Alta Dirección de la PUCP. M.Sc in Information Management, The University of Sheffield UK. (1993). Diplomado Empresarial en Finanzas, CENTRUM (2006), Diplomado en Dirección de Empresas, en la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (2001), Licenciada en Letras y Ciencias Humanas con mención en Ciencias de la Información, Pontificia Universidad Católica del Perú (1988).

Ha sido Gerente de Sostenibilidad Corporativa del HSBC Bank Perú, Director de Negocios de Tele Atento del Perú y Gerente de Usuarios de OSIPTEL.

Las tendencias que caracterizan al management del siglo XXI: ¿Qué implican organizacionalmente?

El futuro ya llegó, aunque a veces nos cueste percibirlo. Todavía nos resulta difícil organizarnos a largo plazo -10 ó 20 años- y tener una mirada global que nos traslade más allá de nuestro barrio, nuestra ciudad o el país en el que vivimos.

Hoy ya están en curso un conjunto de megaprocesos que reconfiguran los hábitos y patrones de consumo, así como las estructuras y modelos organizacionales de empresas, estados y organizaciones de la sociedad civil; todo esto dinamiza los mercados mundiales y presenta grandes desafíos y posibilidades para el desarrollo.

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Experimentamos, de manera constante, rápidos cambios en las tecnologías que impactan decisivamente en la forma de producir, de intercambiar y de consumir; revoluciones en el consumo que han generado un nuevo escenario con nuevos actores - China, India y Rusia - y nuevas reglas de juego para competir con los clásicos grandes jugadores - EE.UU., la UE y Japón.

Como consecuencia de nuestros aún vigentes patrones de producción y consumo, asistimos a dramáticas transformaciones climáticas que alteran aceleradamente la disponibilidad de los recursos hídricos del planeta, la productividad de los cultivos y las condiciones de salud de la población mundial.

En este contexto todas las organizaciones - públicas y privadas - están obligadas desarrollar nuevas capacidades para ser más eficientes, más competitivas y más sostenibles, local y globalmente. Entender y anticiparse a los requerimientos cambiantes de sus clientes y/o usuarios y a las mejores formas de dar respuesta a sus necesidades, es mandatario e ineludible.

¿Cómo se logran estas capacidades? Atrayendo talento, profesionales bien formados, con valores y con una perspectiva nueva del mundo: un giro profesional de casi 360 grados. Talento capaz de valorar los procesos de aprendizaje continuo y dispuesto a adaptarse a nuevos entornos, nuevos socios y clientes. Recordemos, las organizaciones son el reflejo de lo que son sus miembros.

En estas organizaciones del futuro, ¿Qué relevancia tendrán los profesionales de la gestión?

Todas las personas tenemos muy buenas ideas, con gran potencial; el asunto es tener la capacidad para llevarlas a la práctica y sostenerlas en el tiempo. A esto llamamos capacidad de gestión para hacer que los sueños se hagan realidad y perduren.

En el mundo actual, el clásico divorcio entre empresa, estado y sociedad civil, se está desvirtuando; hoy tenemos empresas sociales, estados emprendedores, sociedades innovadoras y participativas. Aquellas habilidades que antes entendíamos como propias y exclusivas de la empresa, hoy se aplican en el estado y las organizaciones de la sociedad civil. Y viceversa: la empresa interviene socialmente, establece alianzas con el estado y la sociedad civil en megaproyectos.

En el Perú observamos la necesidad de esta mutua interdependencia: las empresas, las organizaciones públicas y las organizaciones de la sociedad civil forjan alianzas para sacar adelante sus objetivos específicos y hacer un uso más eficiente de los recursos cada vez más escasos.

Es en este contexto, que la Facultad de Gestión y Alta Dirección de la PUCP apuesta por la formación de profesionales con capacidad de gestionar estratégicamente todo tipo de organizaciones, empresariales, públicas y de la sociedad civil. Los profesionales más demandados han transitado al menos por dos de ellas y han desarrollado la sensibilidad para entender y compatibilizar objetivos.

Nuestro objetivo es garantizar que nuestros estudiantes tengan sólidos conocimientos en finanzas, operaciones, mercadeo, gestión de personas, diseño y gestión de proyectos. Y además, que comprendan el rol de cada uno de estos sectores, para que puedan construir relaciones ganar - ganar entre empresa, estado y sociedad civil.

Con un sello que distingue a la PUCP, promovemos una actitud ética y de servicio, en congruencia con una mirada prospectiva y sistémica, que permite a nuestros profesionales comprender y gestionar la dimensión social, política y ambiental de las organizaciones.

Gente con capacidad para pensar y actuar estratégicamente y no meros operadores.

¿Qué hace posible el desarrollo de las habilidades necesarias para ejercer una alta dirección?

Entrenar a las personas en "el hacer", bien puede garantizar el resultado esperado. Formar a las personas "para aprender", garantiza superar los resultados esperados.

Partamos de esto: necesitamos gestores que guíen el cambio en entornos turbulentos, no que lo persigan. Naturalmente, se requieren profesionales con las capacidades clásicas del tipo analítico, de organización y estructuración de datos, procesos y presupuestos. Sin embargo, es evidente, que en una coyuntura global dinámica hace falta un directivo creativo con la capacidad de pensar "fuera de la caja", con la habilidad de diseñar estrategias que emergen de lugares y momentos extraños, con convencimiento y capacidad de persuasión.

Se necesita formar gestores con un enfoque de procesos y resultados, con sólidos valores humanos y con actitud innovadora y emprendedora.

Los directivos que sepan lograr el adecuado balance entre estas dimensiones serán los que harán la diferencia, los que construirán nuevos relatos, nuevos y mejores negocios, y sociedades con más y mejores oportunidades.